Італієць Лука Занотті понад 14 років працював у міжнародному гіганті Tenaris та керував його бізнесом у США, у травні 2025-го він очолив українську трубно-колісну компанію «Інтерпайп». Які сильні і слабкі сторони української компанії у порівнянні з західними конкурентами, як побудовані його відносини з власником компанії Віктором Пінчуком і як Україна має діяти, коли її основні торгові партнери захищають власні ринки митами?
Лука Занотті, 58, – серед небагатьох західних топменеджерів, який очолив українську компанію в розпал війни. «Дехто вважає мене божевільним, – каже він. – Але не буває можливостей без ризиків. Якщо ризики я можу контролювати, принаймні певною мірою, значить, у мене немає проблем».
«Інтерпайп»– єдина з великих українських металургійних компаній, яка усі три воєнні роки прибуткова. Сукупний прибуток за 2022-2024 роки – $737,8 млн. Виторг у 2024-му – $1 млрд.
Компанія, яка належить другому найбагатшому українцю Віктору Пінчуку, виробляє труби та залізничні колеса. 75% продажів припадає на закордонні ринки.
Посилення торгівельних обмежень зі сторони ЄС та США грають проти «Інтерпайп», активи якої знаходяться у Нікополі та Дніпрі, за декілька десятків кілометрів від російських позицій.
Як Занотті планує підвищувати конкурентоздатність «Інтерпайп», що він обговорює з Пінчуком і який головний урок він виніс за чотири місяці роботи в Україні?
Про переваги і недоліки «Інтерпайп»
- Для України, її економічного розвитку важливо залучати топменеджерів із Заходу. Останні 14 років ви працювали в транснаціональній трубній компанії Tenaris та очолювали її американський бізнес. Можете порівняти корпоративну культуру «Інтерпайп» та вашого попереднього роботодавця?
- Tenaris — це чудова компанія, працюючи в якій я багато чому навчився. Порівнювати Tenaris і «Інтерпайп» складно, адже вони відрізняються і за масштабом, і за етапом розвитку.
Три головні риси, які мені подобається в «Інтерпайпі» — це стійкість, підприємливість і гнучкість співробітників. За останні 10 років компанія пройшла вражаючу трансформацію. Зараз наша продукція присутня майже на всіх ринках світу, тоді як ще 10 років назад був один головний ринок – СНД. Сьогодні туди ми продаємо дуже невеликі обсяги. Цей зсув є свідченням здатності компанії до трансформацій. Без цього ми були б у скрутному становищі.
Це характерно не тільки для «Інтерпайп», це про всю українську націю. Люди працюють в Нікополі під постійними обстрілами. Це вражає. Тож стійкість, підприємливість і гнучкість – ті риси, які відрізнять «Інтерпайп» від усіх компаній, в яких я раніше працював.
- Що б ви запозичили з корпоративної культури Tenaris для «Інтерпайп»?
- «Інтерпайпу» не потрібно когось копіювати. Tenaris має більше процедур, там звикли більше дотримуватись правил. Нам, на мою думку, теж потрібно трохи більше дисципліни у виробництві. Ми сильні, але не завжди послідовні. В іншому мені подобається корпоративна культура «Інтерпайп». Я хотів би зберегти цю підприємливість, гнучкість, швидкість.
- Інколи Tenaris і «Інтерпайп» конкурують на тих самих ринках. У чому конкурентна перевага «Інтерпайпу»?
- Tenaris і «Інтерпайп» справді перетинаються на деяких ринках, але ці компанії задовольняють різні потреби.
Конкурентна перевага «Інтерпайпу» в тому, що ми можемо використовувати відносно нижчу собівартість. Так, ця перевага поступово зменшується, бо зростають витрати на енергоносії. Очевидно, це наслідок війни.
Друге — це, як я вже казав, ми швидші й гнучкіші за будь-кого. Наведу приклад: під час війни ми прийняли рішення, у найкоротші строки побудували та запустили нове відділення термічної обробки труб на заводі в Нікополі, витративши на це трохи менше $30 млн. У менш гнучкій компанії такі рішення, такі великі інвестиції зайняли б набагато більше часу та, напевно, ніколи й не були б реалізовані під час війни.
- У чому «Інтерпайп» програє конкуренцію?
- Tenaris у цьому бізнесі давно. Вони раніше за «Інтерпайп» наблизилися до клієнтів. Вони змогли розвинути та диференціювати продукти, які ми сьогодні ще не можемо виробляти. Це результат багаторічної взаємодії з клієнтами, розуміння їхніх потреб і розробки відповідних рішень. Ми теж пройдемо цей шлях, але на іншому рівні. Бо Tenaris — це Tenaris, Vallourec — це Vallourec, а ми — «Інтерпайп».
Ми не будемо когось копіювати, але ми теж маємо стати ближчими до клієнтів. Це ключ до досягнення глобального масштабу, до якого ми прагнемо. Для цього нам потрібно бути більш послідовними у виробничих операціях як з погляду завантаження, так і якості. Сьогодні конкуренція дуже жорстка, і планка якості дуже висока. А якщо подивитися на наші продажі: 25% — це Україна і 75% — експорт. Ми дуже залежні від експорту.
Про ризики і відносини з Віктором Пінчуком
- Як щодо ваших особистих страхів, з огляду на переїзд в Україну? Як ви з ними справляєтесь?
Це не серед моїх проблем. Я не вважаю, що перебуваю під якоюсь загрозою.
- А щодо ризиків – чи має «Інтерпайп» належну корпоративну структуру, наскільки власник компанії є надійним та стабільним для вашої карʼєри?
- Я ніколи не дивився на ризики. Я завжди дивився на можливості. І відверто кажучи, я вірю, що тут є можливості. Як нещодавно говорив генерал Келлог на форумі YES: будь-яка війна зрештою закінчується. Це стане можливістю і для «Інтерпайпу», і для мене. Так, ризики є, але не буває можливостей без ризиків.
Я вважаю, що ці ризики — особисті, професійні — можна контролювати. Тому моя логіка така: якщо є можливість, а ризики я можу контролювати, принаймні певною мірою, — значить, у мене немає проблем. І саме тому я вирішив сюди приїхати.
Крім того, для мене це величезна можливість для розвитку. Я працював по всьому світу, але ніколи не працював у Східній Європі. Мені цікаво дослідити місцеву культуру, підходи.
Тож є багато чинників, які роблять це рішення для мене привабливим. Звичайно, я знаю, що дехто вважає мене божевільним. Водночас, акціонери «Інтерпайпу», запросивши мене очолити компанію, надсилають чіткий месидж: «Ми віримо в Україну та українців, віримо в українську компанію».
- Як часто ви обговорюєте бізнес із Віктором Пінчуком?
- Віктор Михайлович на цьому етапі свого життя займається іншими справами. Він не бере участі в операційному управлінні компанією. У нас чудові стосунки, але у щоденній роботі він не залучений. З 15 травня, коли я почав тут працювати, він жодного разу мені не телефонував з робочих питань. Можете мені не вірити, але це правда. Він телефонував мені на день народження, питав, як проходить адаптація. Я також телефонував, щоб запропонувати свою допомогу, якщо буде потрібна.
В цьому плані «Інтерпайп» дуже схожа на міжнародну компанію. Взаємодія між акціонером менеджментом відбувається на рівні CEO і ради директорів. Тобто він має раду, може переглядати усі звіти. По суті, ми не є публічною компанією, але механізм роботи той самий.
Про стратегію «Інтерпайп» в умовах торгових воєн
- «Інтерпайп» залишався прибутковим під час війни. Які прогноз на 2025 рік?
- Цей рік також буде прибутковим. Хоча в нас виникла проблема, пов’язана із виходом з ладу важливого трансформатора на «Інтерпайп сталі». Через це завод припинив виробництво сталі, тому ми були вимушені імпортувати круглу заготовку. Через бум у сфері штучного інтелекту попит на трансформатори дуже великий у світі і тому нам було досить складно усунути цю проблему.
Я справді дуже хвилювався, адже потрібні були дефіцитні запчастини. Але команда виконала чудову роботу — проводимо випробування обладнання перед його встановленням. Плануємо відновити виробництво сталі до кінця жовтня.
- Ця поломка — це «чорний лебідь» чи закономірність на етапі зростання виробництва?
- Коли виникає проблема, то причин завжди декілька. У цьому випадку частина причин пов’язана з впливом війни на національну енергомережу. Стабільність української енергосистеми така, яка є. Але в деяких речах ми могли б діяти інакше, і втрати були б менші. Тому я і кажу про дисципліну.
Дуже важливо мати добре налагоджені робочі процедури. Tenaris у цьому дуже сильні. Вони працюють, як армія. Але, зрештою, і українська армія надзвичайно сильна. Тож я вірю, що нам це під силу.
- Як торгівельні війни впливають на «Інтерпайп»?
- Очевидно, що першопричина багатьох проблем у сталевій промисловості – це Китай. Там величезні надлишкові потужності. Цифри непрозорі, тому дуже важко визначити обсяг цього надлишку.
За деякими оцінками, профіцит становить приблизно 50–70 млн тонн. За перші 8 місяців 2025 року Китай експортував понад 75 млн тонн. Щоб мати уявлення про масштаби цього експорту, врахуйте, що США, один з найбільших споживачів сталі, споживають близько 80 млн т.
Ці надлишки при зниженні попиту роками переповнювали ринки. Проблема ще й у тому, що Китай — не ринкова економіка, вони не грають на рівних умовах.
США, очевидно, першими усвідомили загрозу такого перевиробництва та потенційні болісні наслідки не лише для сталі, а й для всієї обробної промисловості, яка є основою національної безпеки будь-якої незалежної економіки. Відповідно, у 2018 році США визнали сталь питанням національної безпеки, запровадивши 25% мита.
Що відбулось далі? Китайська сталь залила інші ринки. Зараз Європа теж починає захищатись. Це ланцюгова реакція. Глобальна торгівля руйнується. Це проблема для нас, оскільки ми є експортно-орієнтованою компанією.
Як має діяти Україна? Теж встановити захисні механізми, побудувати те, що американці називають «garden wall» (садовий паркан), щоб захистити галузь, яка матиме вирішальне значення для майбутнього країни. Остання країна, яка захистить свою промисловість, першою її втратить.
- У першому кварталі 2025-го продажі труб «Інтерпайп» в США зросли на 25%. Тобто попри мита трубна продукція «Інтерпайпу» конкурентоспроможна на ринку США?
- На продажі до США впливає сезонний фактор. Зазвичай останній квартал року не дуже активний. Крім того, 25% мита були відновлені в лютому 2025 року.
У подальшому ми можемо конкурувати, але це дуже складно. Україна у невигідних умовах: високі енергетичні витрати, нестача людей. Несправедливо порівнювати нас з іншими виробниками труб із Південно-Східній Азії. Ми занадто малі, щоб завдати шкоди американській промисловості.
Український уряд продовжує правильно пояснювати, що ми — «хороші хлопці», але поки сподіватись на окрему угоду для України не варто. Спершу США мають домовитись з більшими партнерами. Вони не хочуть створювати прецедент для України, навіть попри усі наші аргументи, але нам потрібно продовжувати відстоювати преференційний режим. Можливо, це станеться після мирної угоди або після реалізації угоди про надра.
- Захист Європи – це вуглецевий податок CBAM, який запрацює з 2026-го. Що зміниться для «Інтерпайп»?
- Європа – дуже важливий ринок для «Інтерпайп». Важливо, щоб Україна поступово, і не лише для торгівлі, а з багатьох причин, інтегрувалася в ЄС.
Щодо CBAM – це складне питання. З одного боку у «Інтерпайп» досить низькі викиди CO₂ на тонну виробленої труби – вдвічі менші, ніж, наприклад, у китайських виробників.
Це ставить нас далеко попереду в рейтингу екологічно відповідальних компаній. Ми добре підготовлені, і нам має бути простіше конкурувати з виробниками, які не дбають про екологію. Цей аспект є ще однією складовою недобросовісної конкуренції з їхнього боку.
Але було б егоїстично з боку Європи розглядати це лише в такому ключі. Враховуючи війну, було б правильно відкласти запровадження CBAM для України. Як я вже говорив, у нас є проблеми з витратами на енергоносії, дефіцитом кадрів. Ми не конкуруємо на рівних умовах із рештою світу.
- Вважаєте, що переконати європейців простіше, ніж США?
- Так, бо ми у процесі інтеграції до ЄС. Україна має відмінні відносини з європейцями, які своєю чергою демонструють більшу гнучкість у цьому питанні, ніж США.
- Що на своєму боці може зробити «Інтерпайп», щоб бути більш конкурентним у цих умовах?
- Способу повністю компенсувати мито 50% на експорт в США не існує. Але частково – так. Тут три ключові моменти: скорочення витрат, проникнення на нові ринки, та державна підтримка, наприклад, у сфері енергетики, як це відбувається в Європі для всіх основних країн-виробників.
Нам потрібно бути максимально ефективними. Маємо скорочувати споживання електрики, ефективніше використовуючи активи. Тобто виробництво має бути максимально завантаженим, продукція – ідеальної якості. Щодо нових ринків, маємо перспективи розвитку в кількох країнах Південної Америки та в Канаді. Нам також потрібно зростати на ринках, де ми уже присутні. Яким чином? Маємо чітко розуміти, що потрібно клієнту, та вибірково просувати нові розробки, які нас виділятимуть серед інших. Це потребуватиме інвестицій.
Про дефіцит кадрів, «темні фабрики» та придбання закордоном
- Як саме плануєте розв’язувати проблему дефіциту персоналу і підвищення цін на електроенергію?
- Нещодавно Міністерство економіки України провело нараду з усіма представниками вітчизняного гірничо-металургійного комплексу, аби знайти рішення щодо цін на електроенергію. Міністр сказав, що у них є декілька сценаріїв розвитку події і відповідних рішень.
Нестача персоналу – це проблема, яку вирішуватимемо збільшенням ефективності і дисципліни. Автоматизація відіграватиме велику роль навіть після закінчення війни.
Тому ми маємо розумно в це інвестувати. Але ще важливіше – навчитись залучати, утримувати та мотивувати людей, які доступні. Бо люди з досвідом найбільш продуктивні.
У цих трагічних умовах це дуже складно, бо вони працюють у Нікополі. Потрібні правильні підходи – менеджмент має бути поруч із людьми на заводі, показувати приклад, обговорювати проблеми та знаходити рішення.
Важливо також залучати військових ветеранів, які мають досвід у логістиці, механіці, електроніці. Вони дуже добре підготовлені. Реінтеграція ветеранів на підприємства відіграватиме вирішальну роль.
- Що ви думаєте про концепт «темної фабрики», яка працює без людей?
- Я чув, що в Китаї таких вже багато. Вражає, ніде більше такого не побачиш. Але для цього потрібні великі інвестиції і не всім галузям це підходить.
Це підходить для заводів, які займаються збіркою. В нашому виробництві це поки неможливо. Навіть якщо витиснути з автоматизації 100%, люди все одно будуть потрібні.
- Один з можливих шляхів закріплення на ринках – це партнерства. Чи розглядає «Інтерпайп» стратегічне партнерство з європейськими сталевими компаніями, купівлю закордонних активів чи IPO?
- Найкращою гарантією довгострокового успіху Інтерпайпу є ефективне використання власних активів. Щодо придбань, то ми знаходимся у постійному пошуці можливостей для зовнішнього росту. Фінансово ми можемо робити придбання і завжди розглядаємо варіанти.
Але потрібно, щоб спрацювали два чинники: можливість вертикальної інтеграції та відсутність торгівельних обмежень.
Щодо стратегічного партнерства чи IPO, на мою думку, до завершення війни думати про це не на часі. «Інтерпайп» – це хороший актив. Він може бути цікавий стратегічним інвесторам або портфельним інвесторам під час виходу на IPO. Але я ніколи це не обговорював з радою директорів.
- Який головний урок ви винесли за останній рік?
- Адаптація до війни. Коли у липні Київ зазнав одного за масованих ракетних обстрілів та дронових нальотів, я був у місті в той вечір. У бомбосховищі під час повітряної тривоги я думав: «Завтра буде хаос, ніхто нічого не зможе зробити».
Але о 8:30 ранку все було як зазвичай. Я мав зустріч у «Нафтогазі», всі були на роботі, обговорювали бізнес. А декілька годин назад місто бомбили сотні дронів та ракет. Одна ніч під обстрілом – ок. Але потім друга, третя, тисяча ночей. Я не знаю точно про що це – про український народ, чи про здатність людей як виду до адаптації. Але це вражає.